*Artigo assinado por Filipe José Ignês, diretor de Operações de Negócio da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR)*
Nas universidades, o CFO como o conhecemos está desaparecendo — ou, ao menos, deveria. Durante muito tempo, bastava que o responsável pelas finanças de uma instituição de Ensino Superior (IES) dominasse orçamento, controlasse despesas, acompanhasse indicadores e garantisse o equilíbrio da organização em relação a entradas e saídas. São responsabilidades que continuam centrais, mas deixaram de ser suficientes para diferenciar um profissional.
A tecnologia contribuiu para essa mudança. Sistemas de gestão, ferramentas de análise de dados e automação tornaram mais ágil o acesso a informações que antes exigiam grande esforço operacional das equipes. O domínio técnico segue indispensável, mas hoje é o ponto de partida. O CFO precisa interpretar o que os números revelam, compreender os efeitos de diferentes direcionamentos e participar de discussões que, não raro, são iniciadas longe da área financeira.
Numa universidade, isso significa conhecer a instituição em toda a sua complexidade. Suas atribuições incluem discutir a experiência do estudante e entender sobre tecnologia, infraestrutura, ESG, pesquisa e novos modelos de ensino, além dos efeitos dessas decisões sobre a sustentabilidade institucional.
## Decisões que vão além da planilha
Tais assuntos não chegam ao CFO somente quando é necessário aprovar um investimento. Uma iniciativa voltada à permanência estudantil, por exemplo, exige recursos, mas também pode reduzir a evasão e fortalecer a relação do aluno com a universidade. A construção de um laboratório envolve custos de implantação e manutenção, ao mesmo tempo que amplia possibilidades de pesquisa e formação. A adoção de uma nova tecnologia pode gerar eficiência, modificar processos e criar serviços antes inexistentes. Cabe ao diretor financeiro compreender essas relações e contribuir para que as escolhas sejam feitas a partir de uma visão ampla da universidade.
Esse novo papel ainda demanda que seja revista a forma como as decisões financeiras são tomadas. Se todas elas dependerem da aprovação de uma única pessoa, a organização perde velocidade e capacidade de adaptação. Um CFO estratégico não deve resolver tudo, mas criar condições para que as lideranças desenhem os melhores caminhos em diferentes níveis da instituição. Isso envolve garantir acesso à informação, estabelecer critérios, desenvolver a capacidade de gestão das lideranças e dividir responsabilidades. Autonomia financeira não é sinônimo de ausência de controle, é permitir que quem conhece a realidade das áreas participe das definições e responda pelas consequências.
Na universidade onde atuo, o orçamento é pensado de forma distribuída e a governança se apoia em princípios de autogestão e liderança servidora, baseada na empatia, compaixão e serviço, não no autoritarismo. A discussão financeira não está limitada à rotina do CFO, ela faz parte do cotidiano dos gestores de modo geral.
Nesse modelo, a área financeira deixa de ocupar uma posição puramente de controle e passa a contribuir para a qualidade do que é decidido em toda a universidade, exigindo um CFO que conheça profundamente o negócio, dialogue com diferentes áreas e seja capaz, sim, de avaliar quanto uma deliberação custa, mas também o que ela permite criar, manter ou transformar ao longo do tempo.
O profissional que se limitar a fechar planilhas e controlar centros de custo continuará sendo necessário, mas dificilmente irá exercer um papel estratégico. O CFO que as universidades precisam é aquele capaz de ajudar a instituição inteira a compreender melhor seus recursos, fazer escolhas mais qualificadas e sustentar sua missão no longo prazo.
*Filipe José Ignês é diretor de Operações de Negócio da PUCPR. Possui experiência em gestão financeira, controladoria, orçamento e operações, e lidera as áreas financeiras e operacionais da universidade, com foco na sustentabilidade econômico-financeira.*
