O futuro da companhia depende menos do nome escolhido e mais da capacidade de criar autonomia antes da transição
A sucessão empresarial ainda costuma ganhar prioridade quando o fundador pensa em deixar o comando, embora a preparação deva começar anos antes. Pesquisa global da Deloitte publicada em julho de 2026 mostra que 40% das empresas familiares consultadas passarão por uma troca de liderança na próxima década, mas apenas cerca da metade possui um plano completo. A demora amplia riscos relacionados à continuidade, à escolha do sucessor e à concentração das decisões.
Para Udo Gierlich, engenheiro mecânico e diretor corporativo da Board Solutions, divisão da Board Academy voltada à sucessão, governança, estratégia e desenvolvimento de lideranças, a transição deve ser preparada enquanto ainda há tempo para testar escolhas. “A sucessão empresarial começa quando o negócio percebe que não pode concentrar conhecimento, autoridade e decisões em uma única pessoa. Se tudo ainda precisa passar pelo fundador, a questão sucessória já existe”, afirma.
A dependência nem sempre é percebida enquanto o dono permanece presente. Ela fica mais evidente quando investimentos relevantes exigem sua aprovação, clientes estratégicos procuram diretamente o fundador, gestores hesitam diante de decisões importantes ou informações essenciais estão restritas a poucas pessoas.
O conselheiro consultivo sugere uma pergunta para identificar esse grau de exposição: o que aconteceria se o principal líder precisasse permanecer alguns meses longe da operação? “Não basta ter alguém capaz de tocar a rotina. É preciso saber quem teria autoridade e preparo para decidir sobre capital, pessoas, clientes e situações críticas. Essa autonomia precisa ser construída antes da mudança de comando”, ressalta.
Um movimento recente da Cimed ajuda a mostrar como esse processo pode ocorrer na prática. A farmacêutica começou a preparar a terceira geração enquanto a atual liderança permanece no negócio. Em 2026, um integrante da família assumiu o comando da área comercial após uma trajetória construída dentro da companhia. A empresa também tornou público que o futuro posto de CEO não está reservado automaticamente a um herdeiro e deverá ser ocupado por quem demonstrar maior preparo, inclusive com a possibilidade de escolha de um profissional do mercado.
Na avaliação do especialista, a lógica reduz um dos riscos mais comuns nas companhias familiares: confundir vínculo familiar e societário com capacidade executiva. “O sucessor precisa ser observado antes de receber a principal cadeira. Resultado, capacidade de decisão, liderança e autonomia são testados no exercício da responsabilidade. Quando essa avaliação começa somente na saída de quem está no comando, uma decisão estratégica vira uma urgência”, destaca.
Sucessão empresarial vai além da escolha do próximo CEO
Outra fonte de conflito está em tratar sucessão executiva, societária e familiar como se fossem a mesma decisão. A primeira define quem administra o negócio. A segunda estabelece como participação, controle e direitos dos proprietários serão organizados. A terceira determina critérios para a presença de familiares na companhia e para a relação entre diferentes gerações.
Essa separação permite, por exemplo, que um herdeiro permaneça como acionista sem necessariamente ocupar a principal função executiva. Também abre espaço para que um profissional de fora da família assuma a administração sem alterar o controle societário. A Deloitte identificou uma mudança nessa direção: a parcela das empresas familiares que espera ter um CEO externo após a sucessão pode dobrar de 13% para 26%.
“Ser herdeiro e estar preparado para administrar são condições diferentes. A empresa precisa definir primeiro quais competências e habilidades o negócio exigirá nos próximos anos e, a partir daí, avaliar quem reúne essas condições. O sobrenome não pode substituir critérios de gestão”, aponta o diretor corporativo.
A governança funciona como uma estrutura para organizar essas escolhas. O Global Family Business Report 2025, da KPMG, realizado com 2.683 empresas familiares, mostrou que 67% dos negócios classificados como de alto desempenho possuíam conselhos formais — proporção superior à registrada no conjunto da amostra.
Isso não significa, segundo Gierlich, começar necessariamente por estruturas complexas. Definir responsabilidades, identificar possíveis sucessores, estabelecer critérios para cargos, desenvolver competências, criar fóruns de decisão e ampliar a autonomia gradualmente já permite medir se a organização está preparada para funcionar além da figura de seu principal líder.
“Enquanto a atual liderança permanece presente, existe espaço para transferir conhecimento, acompanhar decisões e desenvolver quem poderá assumir responsabilidades maiores. Esse período de transição é um ativo fundamental e necessário do processo sucessório. Começar a discussão apenas diante da saída aumenta o risco para o negócio”, afirma o conselheiro consultivo.
Mais do que encontrar um nome para substituir outro, a sucessão empresarial mede se a companhia construiu lideranças, regras e capacidade de decisão suficientes para preservar sua continuidade. A troca de comando é apenas a parte mais visível de um processo que deveria começar anos antes.
Sobre Udo Gierlich
Udo Gierlich é engenheiro mecânico pela FEI, com formação executiva pela Fundação Dom Cabral, Amana-Key e FGV, além de especializações em governança corporativa, conselhos de administração e empresas familiares pelo IBGC. Soma 37 anos de experiência em empresas multinacionais e nacionais dos setores de bens de capital, serviços, automotivo, saúde e educação.
Fontes de pesquisa: Deloitte (Family Business Succession Planning and the Next Generation 2026), EXAME e KPMG (Global Family Business Report 2025).
