Falta de sucessores preparados mantém decisões concentradas no fundador e transforma desenvolvimento de gestores em prioridade para sustentar o negócio
A formação de líderes se tornou a principal prioridade das empresas na gestão de pessoas em 2026, citada por 57,4% das organizações ouvidas pelo Great Place to Work Brasil. O movimento ocorre enquanto 78% dos gestores brasileiros demonstram preocupação em encontrar profissionais capazes de suceder as atuais lideranças e sustentar os negócios até 2035, segundo pesquisa da Robert Half divulgada em abril.
Para Anderson Silva, advogado, mestre em direito empresarial, professor, empreendedor, especialista em operações jurídicas e fundador da A2 Paralegal, crescer sem preparar novas lideranças pode aumentar a dependência do fundador justamente quando a operação exige mais autonomia.
Na avaliação do advogado, o problema costuma aparecer quando a estrutura cresce mais rápido do que a capacidade das pessoas de assumir responsabilidades. A empresa contrata, amplia departamentos, conquista clientes e aumenta o volume da operação, mas decisões que poderiam ser tomadas por gestores continuam chegando ao fundador ou à alta direção. “Se a formação de líderes não acompanha o crescimento, chega uma hora em que o empresário passa a ser o limite da própria empresa. Não necessariamente porque queira centralizar tudo, mas porque a empresa não construiu lideranças preparadas para decidir e conduzir a operação sem depender dele”, afirma.
Formação de líderes precisa começar antes da promoção
O levantamento da Robert Half ajuda a dimensionar essa preocupação. Entre empresas privadas, 54% afirmam que pretendem investir mais no desenvolvimento de lideranças e 52% querem aproximar essa preparação da estratégia do negócio. Outros 38% planejam criar uma estrutura formal de sucessão. A pesquisa ouviu 100 executivos brasileiros, entre integrantes de conselhos, alta gerência e média gestão.
A mudança indica que formar gestores apenas quando uma vaga aparece tende a ser insuficiente. Para Anderson, profissionais com bom desempenho técnico precisam começar a ser preparados antes de receber um cargo de comando. Isso envolve participar de decisões, responder por projetos, aprender a delegar, conduzir conversas difíceis e assumir responsabilidade pelos resultados de outras pessoas. “Formação de líderes não acontece quando alguém recebe um cargo novo. Ela começa quando a empresa cria oportunidades para aquela pessoa decidir, errar, corrigir, receber orientação e ampliar gradualmente a responsabilidade”, diz o professor.
A pressão também aparece entre quem já ocupa posições de gestão. O State of the Global Workplace 2026, do Gallup, mostra que o percentual de gestores engajados globalmente caiu de 27% em 2024 para 22% em 2025. Desde 2022, a redução acumulada foi de nove pontos percentuais. Nas organizações consideradas referência pelo instituto, porém, 79% dos gestores estavam engajados no ano passado.
Para Anderson, o contraste reforça a necessidade de olhar para o gestor como alguém que também precisa ser acompanhado. “Existe uma expectativa de que, depois que uma pessoa vira líder, ela automaticamente saiba conduzir equipe, administrar conflitos e tomar decisões sob pressão. Não funciona assim. Liderança não se consolida com o cargo. Precisa ser desenvolvida continuamente”, afirma.
Sucessão reduz a dependência de poucas pessoas
A pesquisa da Robert Half mostra que as organizações brasileiras já buscam combinar desenvolvimento interno com contratação externa para evitar lacunas em posições estratégicas. Esse planejamento não deveria se limitar ao presidente ou aos principais diretores. A ausência de sucessores em níveis intermediários também pode concentrar decisões, atrasar projetos e deixar áreas inteiras dependentes de uma única pessoa.
Na visão do advogado, uma empresa começa a construir sucessores quando transforma conhecimento individual em capacidade coletiva. Isso exige processos claros, acompanhamento e espaço para que outros profissionais assumam responsabilidades relevantes antes de uma troca de comando. “Se toda decisão relevante precisa chegar ao fundador, a empresa ainda não construiu autonomia suficiente. A formação de líderes precisa fazer com que o conhecimento circule e que outras pessoas tenham condições reais de responder pela operação”, ressalta.
Empresa também precisa ensinar
Essa visão levou o empreendedor e professor a ampliar sua atuação para o Desenvolvimento Para Todos, ecossistema educacional dedicado à formação de profissionais e empreendedores. A experiência também aparece dentro da A2 Paralegal com a iniciativa da A2 Academy, onde o executivo defende que desenvolvimento não deve ficar restrito a treinamentos pontuais.
O conceito parte da ideia de que a própria rotina pode funcionar como espaço de formação. Reuniões podem servir para discutir decisões, projetos podem preparar novos responsáveis e problemas reais podem ser usados para desenvolver capacidade de análise, comunicação e gestão. “Quando a empresa assume a formação de líderes como parte da estratégia, cada projeto passa a ser também uma oportunidade para ampliar autonomia, capacidade de decisão e responsabilidade. É isso que permite ao fundador sair gradualmente de decisões operacionais e dedicar mais tempo ao crescimento do negócio”, afirma Anderson.
Para ele, a expansão sustentável ocorre quando a capacidade de liderança cresce junto com faturamento, estrutura e número de funcionários. Caso contrário, a companhia pode até aumentar de tamanho, mas continua operando com decisões concentradas e pouca capacidade de substituição.
Sobre Anderson Silva
Anderson Silva é advogado, mestre em direito empresarial, professor e empreendedor. Fundou há 12 anos a A2 Paralegal, especializada em operações para o mercado jurídico, e idealizou o ecossistema educacional Desenvolvimento Para Todos (DPT), voltado à formação de profissionais e empreendedores. Mais informações: LinkedIn, Instagram e A2 Paralegal.
Fontes de pesquisa: Great Place to Work Brasil; Robert Half; Gallup (State of the Global Workplace 2026).
