Visão, decisões estratégicas, cultura, pessoas e crescimento são as frentes prioritárias para um líder, detalha CEO da Berry Consultoria
Sobrecarga de funções, dificuldade de organização de demandas, falta de tempo em geral e até mesmo pouco conhecimento sobre gestão. Esses são alguns dos pontos que limitam o crescimento de empresas e que estão intimamente ligados ao papel do dono da empresa. Ele, que deveria ser o encarregado por fazer a engrenagem funcionar sem falhas, muitas vezes é a peça que limita o desenvolvimento do negócio. Para Kleber Amora, especialista em gestão que já ajudou mais de 5 mil organizações a se desenvolverem, é preciso que esses profissionais entendam e assumam cinco responsabilidades: “visão”, “decisões estratégicas”, “cultura”, “pessoas” e “crescimento”.
Cada um desses pontos está conectado a uma pergunta-chave específica.
- Visão: para onde vamos?
- Decisões estratégicas: o que entra, sai e cresce?
- Cultura: o que é aceito aqui?
- Pessoas: quem responde pelo quê?
- Crescimento: onde crescer e com o quê?
“Quando o executivo pega para si essas atribuições, deixa de ocupar o tempo com tarefas que deveriam ser delegadas a outros colaboradores e foca no que, de fato, pode aumentar a produtividade, eficiência e faturamento da companhia”, explica Amora, que é CEO e cofundador da Berry, maior rede de consultoria do país para PMEs.
Uma direção clara para todo o negócio
O primeiro passo, de acordo com o porta-voz, é garantir que as áreas “remem” na mesma direção. Isso é “Visão”. Comercial, financeiro, marketing, operação e RH devem ter um objetivo em comum. “Quando o CEO determina para onde todos devem olhar, uma projeção macro de futuro, não há conflitos entre as áreas porque elas passam a trabalhar juntas. Por exemplo, se a minha visão é transformar a empresa na mais lucrativa do segmento em que atuo, é esse objetivo que vai guiar cada departamento, no curto, médio e longo prazo, para que esse seja o resultado final”, explica.
Escolher prioridades e administrar renúncias
As “Decisões Estratégicas” são aquelas que trazem sempre uma escolha e uma renúncia. “Devo abrir uma nova unidade ou adiar esse plano e investir mais na matriz?”. É um ponto dolorido, que mexe em recursos escassos, como dinheiro, contratações, tempo e foco. E o gestor precisa, também, filtrar se deve ou não se envolver. “Isso porque nem toda decisão merece o mesmo tempo. As reversíveis, que precisam de agilidade, mas que podem ser corrigidas facilmente em caso de falhas, por exemplo uma contratação para um cargo operacional, ficam na alçada do time. Já as difíceis de reverter, que pedem mais informação e análise, como o fechamento de uma filial, precisam ter o dono no centro”.
Mais do que discurso, as atitudes que definem uma organização
Em um momento em que muitas empresas, impulsionadas por metas ESG, vêm reavaliando as suas boas práticas, Kleber reforça que a “Cultura” não é o que está na parede, em um cartaz bonito, mas sim o que é aceito dentro da companhia. “Se o seu melhor vendedor tem resultados incríveis, mas grita com a equipe, humilha os colegas, ignora os processos, e não é repreendido, isso significa que a Cultura, na prática, é tolerar em silêncio atitudes negativas de quem traz lucro”.
O custo invisível de uma liderança ineficiente
Se o líder demora para tomar decisões, demanda de maneira confusa, gerando retrabalho, e não sabe orientar a equipe, acaba fazendo com que os colaboradores percam tempo, o que custa dinheiro. E é disso que se trata a responsabilidade sobre “Pessoas”. “Se ele tem 10 pessoas no time e faz com que elas percam 30 minutos por dia por conta dele, isso gera 5 horas diárias, cerca de 100 horas por mês, de trabalho que não traz resultado”.
Combinar expansão, recorrência e eficiência operacional
Por fim, Kleber aponta o crescimento como a última responsabilidade do líder. E ressalta que isso vai muito além do que “vender mais”. “São três caminhos e todos devem ser seguidos: gente nova comprando, seja por meio de mais clientes, outro canal, abertura de unidade; o cliente atual consumindo mais, aumentando o ticket médio, a frequência ou o mix de produtos; e aumento do lucro em uma operação, por meio de uma maior margem, menos custos ou mais produtividade. Sempre aconselho começar pelos dois últimos, que dão resultado com menos custo, mas é a junção desses três pilares que vai determinar o crescimento sustentável da operação”, finaliza.
Sobre a Berry
Mais do que uma consultoria empresarial, a Berry é uma impulsionadora de negócios, com atuação nacional, que já ajudou cerca de 5 mil empresas a elevarem seus resultados e níveis de gestão. Nascida em Curitiba (PR) e com o diferencial de atendimento 100% online, atua nos mais variados segmentos da indústria, varejo e serviços, em empresas de pequeno, médio e grande portes, desenvolvendo cinco áreas principais: planejamento, finanças, marketing e vendas, pessoas e processos. Com forte atuação em todos os estados do País, e em expansão por meio do modelo de franquias, a Berry soma mais de 300 especialistas e 170 escritórios franqueados em todo o Brasil.
