Existe um padrão que se repete na história dos negócios: empresas líderes durante décadas deixam de existir não porque perderam clientes de um dia para o outro, mas porque demoraram a perceber que o mercado havia mudado. A Blockbuster ignorou o streaming, a Livraria Saraiva não acompanhou a transformação do varejo, e Kodak e Nokia seguiram roteiro parecido — tinham marca, tradição e mercado, mas não conseguiram transformar a própria forma de operar.
No mercado imobiliário, onde muitas empresas nasceram como negócios familiares — perfil que representa mais de 90% das empresas brasileiras, segundo o Sebrae, das quais apenas 30% chegam à segunda geração, segundo a PwC —, esse desafio ganha força. Mais do que encontrar novos clientes, a sucessão entre gerações passou a depender da capacidade de modernizar processos, adotar tecnologia e profissionalizar a gestão.
Para Renata Paula Armellini, diretora do Grupo Edmur, empresa que atua há mais de 50 anos nos segmentos de compra, venda, locação, incorporação e desenvolvimento imobiliário, a troca de comando entre gerações passou a ser, cada vez mais, uma disputa entre dois modelos de gestão: o baseado na experiência acumulada e o orientado por dados. “Crescer deixou de depender apenas de bons corretores ou de uma carteira consolidada de clientes. Eficiência operacional, velocidade de decisão e inteligência sobre o próprio negócio passaram a pesar tanto quanto localização e portfólio”, destaca.
Foi essa leitura que levou o Grupo Edmur, imobiliária de Santo André (SP), a transformar o processo de sucessão em um projeto de modernização. “Muitas organizações acumulam décadas de experiência, mas precisam transformar esse conhecimento em processos, indicadores e uma gestão preparada para os próximos ciclos de crescimento. A tecnologia deixou de ser apenas uma ferramenta operacional e passou a ser um fator de sobrevivência”, explica Renata.
Quando a segunda geração da família assumiu a gestão, hoje comandada pelos irmãos Renata Paula Armellini e Sandro Armellini, a prioridade não foi expandir a operação nem abrir novas unidades — o primeiro passo foi entender como a empresa funcionava por dentro. “A gente percebeu que conhecia muito o mercado, mas conhecia pouco os nossos próprios processos. Muitas decisões dependiam da experiência das pessoas e quase nada era medido”, afirma.
A partir desse diagnóstico, a empresa passou a integrar áreas antes isoladas por meio de ferramentas de automação, adotar indicadores para orientar a tomada de decisões e documentar processos que, até então, dependiam do conhecimento individual dos colaboradores. “O maior ganho não foi simplesmente adotar tecnologia, foi conseguir enxergar a empresa. Quando começamos a acompanhar indicadores, ficou muito mais claro onde estávamos perdendo tempo e quais decisões precisavam ser tomadas”, conta a diretora.
A mudança também alterou a estratégia do negócio: em vez de atuar apenas na compra, venda e locação de imóveis, a empresa reorganizou diferentes atividades e criou o Grupo Edmur, reunindo operações de incorporação, reformas, imóveis de alto padrão e estudos de viabilidade imobiliária — diversificando receitas e reduzindo a dependência de um único segmento.
Para Filipe Bento, fundador do Atomic Group e do AGC (Atomic Growth Club), consultoria que acompanhou o processo, esse tipo de transformação deve se tornar cada vez mais comum entre empresas familiares. “Existe um equívoco muito frequente de associar sucessão apenas à transferência do comando. O verdadeiro desafio é preparar a empresa para competir em um mercado completamente diferente daquele em que ela nasceu. Isso passa por tecnologia, governança, indicadores e uma gestão menos intuitiva”, afirma.
“A principal lição talvez seja a mesma deixada por tantas empresas que ficaram pelo caminho: o maior risco para um negócio consolidado raramente está na chegada de um novo concorrente. Está na crença de que aquilo que funcionou durante quarenta anos continuará funcionando pelos próximos quarenta”, diz Renata. Com os fundadores hoje mais próximos do conselho e a segunda geração liderando a operação, o Grupo Edmur representa um movimento que começa a se repetir em diferentes setores da economia.
