Nas empresas familiares, a continuidade do negócio depende menos da transmissão do comando e mais da capacidade de reconhecer quais práticas devem permanecer e quais precisam ser transformadas. Dados da 29ª CEO Survey da PwC, divulgada em 2026, mostram que líderes desse perfil de empresa dedicam apenas 11% do tempo a temas de longo prazo, como planejamento sucessório, desenvolvimento de lideranças e governança, enquanto 56% da agenda permanece voltada às demandas imediatas.
Para Felipe Noronha, CEO e sócio da Doce Magia, rede de confeitaria artesanal com sete unidades na Grande São Paulo, o risco aparece quando a nova geração confunde respeito à trajetória da companhia com a obrigação de manter todas as práticas criadas no passado. “O maior desafio de herdar uma empresa é saber o que não deve ser herdado. Os valores e a relação construída com o cliente precisam ser preservados, mas a forma de decidir e organizar a operação deve acompanhar o crescimento do negócio”, afirma.
O problema não costuma estar apenas na escolha de quem assumirá a liderança. A sucessão também expõe hábitos que permaneceram invisíveis enquanto a empresa tinha poucos funcionários, uma única unidade ou menor volume de vendas. Decisões concentradas no fundador, acordos verbais, funções mal definidas e controles baseados na memória podem funcionar durante os primeiros anos, mas perdem eficiência quando a estrutura se torna mais complexa.
## Processos antigos podem limitar o futuro
A informalidade é um dos pontos mais delicados dessa transição. Quando procedimentos, responsabilidades e critérios de decisão não estão documentados, parte do conhecimento permanece restrita ao fundador ou a poucos familiares. A geração seguinte recebe o cargo, mas não encontra uma estrutura que permita compreender por que as decisões eram tomadas ou avaliar se elas continuam adequadas.
A ausência de indicadores amplia o risco. Sem dados sobre custos, produtividade, desperdícios, desempenho das unidades e comportamento dos clientes, a discussão sobre mudanças tende a ficar presa a impressões pessoais. A Pesquisa Global de Empresas Familiares 2026, realizada pela PwC com mais de 1.300 acionistas e líderes de 60 territórios, mostra que apenas 25% das organizações pesquisadas registraram crescimento de dois dígitos nas vendas em 2025, ante 43% dois anos antes.
“A sucessão fica mais difícil quando qualquer proposta de mudança é interpretada como crítica ao trabalho de quem fundou a empresa. Rever um processo não significa negar a história construída. Significa impedir que uma prática criada para uma realidade menor se torne um limite para o futuro”, explica Noronha.
## Preservar a cultura não é repetir a gestão
A resistência a mudanças costuma ganhar força quando os processos são tratados como parte da identidade da companhia. Cultura, no entanto, está ligada aos valores, ao propósito e aos princípios que orientam o negócio. Sistemas de controle, modelos de decisão e distribuição de funções são instrumentos de administração e precisam ser revistos conforme a empresa avança.
Segundo Noronha, uma das decisões mais importantes foi reduzir a dependência de controles informais e criar uma estrutura que permitisse acompanhar o desempenho da rede. “Enquanto a operação é pequena, o fundador consegue estar próximo de quase tudo. Quando a empresa cresce, essa centralização deixa de representar cuidado e passa a atrasar decisões. Foi necessário distribuir responsabilidades e criar processos que não dependessem apenas da presença de uma pessoa”, ressalta o executivo.
## Sucessão começa antes da troca de comando
Outro erro frequente é tratar o planejamento sucessório como uma medida necessária apenas quando o fundador decide se afastar. A preparação deveria começar antes, com a formação de lideranças, a organização das informações e a criação de mecanismos de governança que reduzam a dependência de relações pessoais. A troca de gerações também exige clareza sobre o papel de cada familiar: participar da sociedade não significa necessariamente ocupar uma função executiva.
“Não existe sucessão quando a nova geração recebe o cargo, mas todas as decisões continuam submetidas à mesma pessoa. A experiência anterior deve servir como referência, não como impedimento para que a empresa encontre novas respostas”, aponta Noronha.
Mais do que transferir patrimônio ou escolher um sucessor, a continuidade de uma empresa familiar depende da capacidade de transformar conhecimento pessoal em processos, separar afeto de responsabilidade executiva e preservar a cultura sem congelar a gestão.
**Sobre Felipe Noronha:** CEO e sócio da Doce Magia, rede de confeitaria artesanal com mais de 30 anos de atuação no Alto Tietê, em São Paulo, lidera o atual ciclo de transformação da empresa, com padronização de processos, desenvolvimento de lideranças e expansão geográfica.
*Fontes: 29ª CEO Survey 2026 e 12ª Pesquisa Global de Empresas Familiares, PwC Brasil.*
