Por Patricia Punder, advogada e CEO da Punder Advogados
A imagem dos três macacos é conhecida: um cobre os olhos, outro tapa os ouvidos e o terceiro mantém as mãos sobre a boca. No ambiente empresarial, essa representação pode ser lida como uma metáfora para estruturas de poder nas quais a informação existe, mas não produz decisão, supervisão ou responsabilização.
Os três macacos corporativos não são, necessariamente, pessoas específicas: eles podem representar uma forma de governança em que a alta administração preserva a autoridade, mas reduz deliberadamente os mecanismos capazes de vincular poder, conhecimento e responsabilidade.
Governança pressupõe clareza sobre quem decide, quem supervisiona, quais informações sustentaram determinada escolha, quais riscos foram considerados e por que uma providência foi adotada ou rejeitada. Também exige que esse percurso possa ser reconstruído posteriormente, por meio de atas, pareceres, registros de divergência, recomendações técnicas, relatórios de investigação e deliberações formais.
Os três comportamentos que enfraquecem a governança
O primeiro cobre os olhos quando a liderança escolhe não aprofundar fatos que já apresentam sinais suficientes de irregularidade. Em certas organizações, o problema não está na inexistência de sinais, mas na decisão de não lhes atribuir consequência.
O segundo tapa os ouvidos quando alertas técnicos são recebidos como resistência ao negócio, excesso de cautela ou dificuldade de adaptação. Recomendações de compliance, auditoria interna, jurídico ou controles internos perdem força quando não encontram um canal efetivo de escalonamento.
O terceiro mantém a boca fechada quando a estrutura deixa claro que dizer a verdade tem custo. Profissionais passam a evitar conclusões objetivas, reduzem a precisão dos relatórios e deixam de formalizar divergências. A partir desse momento, o silêncio não precisa ser imposto — ele é incorporado ao funcionamento da empresa.
Como a cultura da omissão se instala
Essa dinâmica se forma por meio de escolhas recorrentes: temas sensíveis ficam fora da pauta, discussões relevantes ocorrem apenas verbalmente, recomendações não recebem resposta, investigações perdem prioridade e atas deixam de registrar divergências.
Quando a alta direção controla o fluxo de informações, restringe o acesso aos órgãos de supervisão e evita a formalização de temas sensíveis, cria uma assimetria perigosa. O poder permanece concentrado, mas a responsabilidade se torna difusa.
Nesse contexto, omitir também é decidir. Não investigar, não interromper uma conduta, não exigir esclarecimentos, não comunicar o conselho ou não registrar uma divergência são atos de gestão. A ausência de documentação pode dificultar a reconstrução posterior, mas não transforma a inércia em neutralidade.
O desconhecimento não é uma defesa
Quando o problema se transforma em crise, a alta direção afirma que não sabia — e essa declaração, por si só, não encerra a análise. É preciso verificar como a liderança recebia informações adversas, quais canais de escalonamento existiam, quem controlava as pautas e o que acontecia com aqueles que insistiam em apresentar fatos incômodos.
Os três macacos corporativos não agem sozinhos: eles dependem de uma arquitetura de governança que torna conveniente não ver, desnecessário ouvir e arriscado falar. Nessas empresas, o desconhecimento é produzido pela forma como o poder foi organizado e pela escolha de separar autoridade de responsabilidade.
Sobre Patricia Punder
Partner e fundadora do escritório Punder Advogados, Patricia Punder tem 17 anos dedicados ao Compliance e atuação nacional, América Latina e mercados emergentes. É reconhecida como referência em Compliance, LGPD e ESG, foi perita judicial no caso Americanas, é professora na FIA/USP, UFSCAR, LEC e Tecnológico de Monterrey, e coautora de quatro livros de referência em compliance e governança.
Fonte: Comunicação Vertical
