Por Cristiano Oliveira*
Durante anos, as provas de conceito, conhecidas pela sigla POC, ocuparam um espaço quase obrigatório nas estratégias de inovação corporativa. A lógica parecia razoável, antes de investir em escala, as empresas testariam novas tecnologias em ambientes controlados, reduzindo riscos e acelerando o aprendizado. Com o avanço da inteligência artificial generativa, porém, tornou-se mais fácil criar pilotos em pouco tempo, enquanto aumentou a cobrança por eficiência e retorno sobre os investimentos.
Nesse cenário, cresce a fadiga com iniciativas que consomem orçamento e mobilizam equipes, mas não avançam para a operação. Muitas organizações acumularam projetos tecnicamente interessantes, porém pouco conectados às prioridades do negócio. Quando faltam indicadores definidos, um responsável executivo e critérios de continuidade, a prova de conceito perde relevância justamente no momento em que precisa disputar recursos e patrocínio interno.
Os sinais de uma POC sem propósito
Uma POC pouco estruturada costuma apresentar sinais recorrentes. Normalmente começa sem uma hipótese de valor clara, não parte de uma necessidade concreta da operação e deixa para etapas posteriores discussões sobre segurança, integração, custo total e capacidade de escala. O experimento pode até demonstrar que determinada tecnologia funciona, mas não esclarece se sua adoção faz sentido para a organização.
Esse tipo de iniciativa frequentemente avança por meio de apresentações, demonstrações e entusiasmo inicial. A dificuldade aparece quando o projeto precisa justificar uma nova rodada de investimento, integrar-se aos sistemas existentes ou assumir responsabilidades operacionais. Sem parâmetros objetivos, a avaliação passa a depender de percepções individuais, o que aumenta o risco de prolongar testes sem perspectiva real de implementação.
Um levantamento realizado pela IDC em parceria com a Lenovo mostra que 88% dos projetos piloto de IA não chegam à produção em larga escala. Segundo o estudo, para cada 33 provas de conceito iniciadas, apenas quatro avançam para ambientes produtivos. O dado mostra que a distância entre testar uma tecnologia e incorporá-la à operação ainda é significativa.
Em um ambiente de pressão por eficiência, iniciativas de inovação sem critérios de avaliação passam a ser percebidas como despesas de difícil justificativa. Para mitigar isso, os executivos precisam avaliar se a inovação resolve um problema relevante, se pode ser operada com segurança e se apresenta retorno compatível com o investimento necessário para sua implantação.
Por isso, a prova de conceito deve começar com uma hipótese vinculada a indicadores concretos. O valor esperado pode estar associado à redução do custo operacional, ao aumento da produtividade, à mitigação de riscos, à geração de receita ou à aceleração de uma etapa crítica. Mais importante do que escolher um único indicador é estabelecer previamente como o resultado será medido e qual patamar justificará um investimento em escala.
Também é preciso estabelecer previamente o que acontecerá ao término do ciclo. Uma POC bem planejada indica as condições para avançar, revisar ou interromper a iniciativa. Essa definição evita que projetos permaneçam indefinidamente em avaliação e permite direcionar recursos para oportunidades com maior potencial.
Da validação tecnológica à decisão executiva
Transformar uma POC em retorno sobre investimento exige tratar o teste como um instrumento de decisão, e não só como uma demonstração técnica. Isso envolve método e participação das áreas de negócio, com clareza sobre os resultados esperados. Iniciativas consistentes começam com um problema bem delimitado, hipóteses verificáveis e critérios objetivos de sucesso. Desde a fase inicial, também é importante considerar fatores como a integração com sistemas existentes, segurança, custo total e o esforço necessário para expansão.
Essa abordagem altera a relação entre tecnologia e negócio, uma vez que a equipe técnica contribui com a avaliação de viabilidade, arquitetura e riscos, enquanto as áreas responsáveis pela operação participam da definição do problema, dos indicadores e das condições para continuidade. A responsabilidade pelo resultado deixa de ficar concentrada em uma única área.
Tenho observado esse movimento levar empresas a adotar ciclos mais curtos de diagnóstico, entrega e avaliação. A intenção é reduzir o intervalo entre a identificação de uma oportunidade e a decisão sobre seu futuro, sempre com base em evidências. A organização começa a procurar respostas sobre viabilidade técnica, econômica e operacional, em vez de prolongar experimentos apenas para manter uma agenda de inovação ativa.
Nesse modelo, encerrar uma iniciativa também pode representar um resultado positivo. Quando o teste não comprova valor, registrar o aprendizado e interromper o projeto evita novos desperdícios. Se os resultados confirmam a hipótese inicial, a empresa ganha melhores condições para planejar a expansão, definir responsabilidades e estabelecer controles compatíveis com a operação.
A tendência é que as organizações se tornem cada vez mais seletivas na escolha de seus experimentos. O espaço para testar novas tecnologias continuará existindo, mas estará associado a problemas concretos, indicadores verificáveis e capacidade de gerar conhecimento útil para o negócio. O amadurecimento dessa prática passa por uma mudança simples, mas relevante: uma POC não deveria terminar apenas com a constatação de que determinada tecnologia funciona. Ela deveria produzir evidências suficientes para definir onde investir, o que ajustar e o que interromper. Afinal, em um ambiente de maior disciplina sobre investimentos em tecnologia, provar que algo funciona é apenas o começo. É preciso demonstrar que vale a pena.
*Cristiano Oliveira é COO da TQI, empresa brasileira de tecnologia e inovação.
