As empresas familiares respondem por cerca de 65% do PIB e 75% dos empregos no Brasil, segundo dados do IBGE citados pela PwC. Apesar da relevância econômica, a preparação para a sucessão ainda costuma ser adiada. A 29ª CEO Survey da PwC, divulgada em 2026, mostra que executivos de empresas familiares brasileiras dedicam 56% do tempo a questões com horizonte inferior a um ano e apenas 11% a temas de longo prazo, justamente onde entram decisões relacionadas à sucessão, à formação de lideranças e à continuidade do negócio.
Para Farias Souza, administrador de empresas, especialista em governança corporativa, CEO e fundador da Board Academy, edtech especializada na formação e certificação de conselheiros, executivos e empresários, o principal erro é tratar a sucessão como um assunto que só deve ser discutido quando o fundador pretende deixar o comando. “Quando a sucessão entra na pauta apenas na saída do fundador, a empresa já está atrasada. A preparação começa quando o negócio ainda funciona bem, porque é nesse momento que há tempo para desenvolver pessoas, distribuir responsabilidades e criar uma estrutura capaz de funcionar sem depender de uma única liderança”, afirma.
O desafio ganha relevância diante da pressão enfrentada por essas companhias. A 12ª Pesquisa Global de Empresas Familiares da PwC, divulgada em março de 2026 após ouvir mais de 1.300 acionistas e lideranças em mais de 60 territórios, mostrou que apenas 25% das organizações registraram crescimento de dois dígitos nas vendas em 2025, ante 43% dois anos antes. Entre os entrevistados, 78% apontaram a proteção do negócio como principal prioridade de longo prazo.
O fundador não pode ser o sistema da empresa
A dependência do fundador costuma aparecer muito antes da sucessão formal. Quando decisões estratégicas, relacionamento com clientes, investimentos e condução do negócio permanecem concentrados em uma única pessoa, a empresa passa a depender da presença constante dessa liderança para funcionar.
“O teste é relativamente simples: se o fundador ficar 90 dias afastado, a empresa consegue tomar as principais decisões sem recorrer a ele o tempo inteiro? Se a resposta for não, existe uma dependência que precisa ser tratada muito antes de definir quem será o sucessor”, diz Souza.
Outro equívoco é acreditar que sucessão significa apenas definir quem ocupará o cargo do fundador. O sucessor pode ser um familiar ou um executivo escolhido pelo mercado. O que determina o sucesso desse processo não é a origem da liderança, mas a forma como a transição é planejada.
Segundo especialistas, empresas familiares precisam estruturar duas frentes de governança que se complementam. A governança corporativa estabelece como a empresa toma decisões, define responsabilidades, acompanha resultados e direciona a estratégia do negócio. Já a governança familiar organiza a relação entre os membros da família empresária, estabelece regras de convivência entre sócios, define critérios para participação de familiares na gestão e cria mecanismos para preservar o patrimônio e reduzir conflitos entre gerações.
Na avaliação de Farias, muitas empresas concentram esforços apenas na gestão do negócio e deixam de estruturar a dinâmica da família empresária. “Quando empresa e família seguem regras diferentes para tomar decisões, os conflitos acabam migrando para dentro da organização. A governança corporativa protege o negócio. A governança familiar preserva as relações entre os sócios familiares. As duas precisam caminhar juntas para que a sucessão aconteça de forma consistente”, explica.
A sucessão começa antes da troca de comando
Para Eduardo Gomes, cofundador e presidente do conselho da Board Academy, sucessão não é um evento, mas um processo de transição entre o sucedido e o sucessor. Independentemente de quem assumirá a liderança, a mudança exige transferência gradual de responsabilidades, conhecimento, relacionamentos e autoridade.
“Não existe preparação real para a sucessão quando o fundador continua decidindo tudo. A transição precisa acontecer gradualmente, permitindo que o sucessor participe das decisões estratégicas, construa legitimidade diante das equipes e desenvolva autonomia antes da mudança definitiva de comando. Caso contrário, muda o nome no cargo, mas a dependência permanece”, afirma Gomes.
Esse processo pode durar anos e varia conforme a cultura organizacional, o grau de centralização das decisões e a maturidade da empresa. A transição também não afeta apenas fundador e sucessor: toda a organização precisa se adaptar à nova liderança, desde colaboradores e executivos até fornecedores, clientes e parceiros de negócio.
Instrumentos ajudam a separar família e empresa
É nesse contexto que estruturas de governança ganham protagonismo. Além dos conselhos consultivos e de administração, empresas familiares têm recorrido a mecanismos que ajudam a separar as decisões da empresa das questões patrimoniais e familiares. Protocolos familiares estabelecem regras para a participação de parentes na gestão, critérios para a sucessão e formas de resolução de conflitos. Holdings familiares organizam a estrutura societária, enquanto family offices administram o patrimônio da família empresária.
“A sucessão não significa apenas substituir uma pessoa por outra. Ela exige que a empresa seja capaz de continuar tomando boas decisões quando as pessoas mudarem. O conselho ajuda justamente a construir esse ambiente de equilíbrio, no qual as decisões deixam de depender exclusivamente do fundador e passam a seguir critérios claros de governança”, afirma Farias Souza.
A própria PwC destaca que empresas familiares mais longevas conseguem equilibrar três dimensões ao longo do tempo: propriedade, família e gestão. Quando esses três pilares evoluem de forma coordenada, a organização amplia sua capacidade de enfrentar mudanças geracionais sem comprometer estratégia, desempenho ou crescimento.
Planejamento começa anos antes da sucessão
Um dos erros mais frequentes é iniciar o planejamento sucessório apenas quando o fundador decide deixar o comando. Na prática, a preparação deve começar anos antes, com a formação gradual das futuras lideranças, a distribuição de responsabilidades e a criação de mecanismos capazes de garantir estabilidade durante a passagem de comando.
O planejamento também exige definir qual será o papel do sucedido após a transição. Permanecer interferindo nas decisões da nova liderança pode gerar comandos paralelos, enfraquecer a autoridade do sucessor e retardar a consolidação da gestão.
Na avaliação de Eduardo Gomes, preservar o legado do fundador não significa reproduzir exatamente o modelo de gestão da geração anterior. “A sucessão bem conduzida preserva a história construída pelo fundador, mas também cria espaço para que a próxima geração ou uma nova liderança possa tomar decisões com autonomia. O objetivo não é reproduzir exatamente o passado, mas garantir que a empresa continue evoluindo sem perder sua identidade”, afirma.
Para Farias, o legado de um fundador não está em permanecer indispensável, mas em construir uma organização capaz de seguir crescendo independentemente de quem ocupe a principal cadeira da empresa. “A sucessão não começa quando o fundador decide sair. Ela começa quando a empresa cria condições para continuar crescendo sem depender exclusivamente dele. Esse é o verdadeiro papel da governança: preservar o negócio, proteger as relações familiares e garantir que a próxima geração receba uma empresa preparada para o futuro”, conclui Souza.
Fonte de pesquisa: PwC — 29ª CEO Survey e 12ª Pesquisa Global de Empresas Familiares (2026).
