Na semana passada, ao abrir esta série, defendi uma ideia que parece óbvia mas que quase nenhum escritório trata como tal: gerir advocacia é gerir uma empresa. Hoje quero começar pela pergunta que sustenta qualquer empresa antes de qualquer outra — e que eu levei anos para fazer a mim mesmo: afinal, qual é o meu modelo de negócio?
Durante um bom tempo, minha resposta honesta teria sido “atendo quem aparece”. Fazia divórcio, fazia contrato, fazia uma questão trabalhista se caísse no colo, e no fim do mês olhava para o caixa sem entender direito de onde tinha vindo o dinheiro nem por que o mês seguinte parecia começar do zero. Eu tinha uma agenda cheia e nenhum negócio. São coisas diferentes, e a diferença entre elas é planejamento estratégico.
“Fazer de tudo” não é um posicionamento, é a ausência dele
O primeiro instinto de quem abre um escritório — e, arrisco, de quem abre quase qualquer prestadora de serviços — é não recusar nada. Faz sentido do ponto de vista do medo: cada “não” parece dinheiro saindo pela porta. O problema é que “faço de tudo” não comunica nada para o cliente. Quando alguém tem um problema específico e doloroso, não procura um generalista; procura quem parece resolver exatamente aquilo o tempo inteiro.
A decisão mais lucrativa que tomei como gestor não foi ganhar um caso grande. Foi escolher onde eu queria ser lembrado — concentrar energia, linguagem e material num tipo de problema que eu resolvo bem e com frequência, em vez de me diluir tentando ser aceitável em tudo. Para o administrador de qualquer setor, o princípio é o mesmo: posicionamento não é sobre o que você é capaz de fazer, é sobre aquilo que o cliente associa imediatamente ao seu nome. Amplitude impressiona no papel e confunde na hora da decisão de compra.
Produtizar o serviço: transformar o incerto em algo que se compra
O segundo salto foi entender que serviço jurídico, como quase todo serviço intelectual, sofre de um mal crônico: é intangível e assustadoramente variável. Dois clientes com o “mesmo” problema recebiam de mim experiências diferentes, propostas diferentes, prazos diferentes — não por má-fé, mas porque cada atendimento era reinventado do zero. E o que é imprevisível é difícil de vender e impossível de escalar.
A saída foi produtizar. Peguei os problemas que mais atendo e transformei cada um deles em algo com contorno definido: um escopo claro do que está e do que não está incluído, um caminho previsível de etapas e uma proposta que não é reescrita a cada vez. Minhas propostas comerciais, por exemplo, saem de um modelo padrão da marca, com identidade visual fixa, e a cada caso eu adapto o conteúdo — não o formato. O cliente recebe algo que parece um produto pensado, não um orçamento improvisado num e-mail apressado. Isso muda a percepção de valor antes mesmo de a primeira reunião acontecer.
Produtizar não é engessar o trabalho técnico — cada caso continua único onde precisa ser. É engessar tudo o que ao redor do trabalho não precisava ser artesanal: a forma de apresentar, de precificar, de contratar. Todo administrador que vende serviço vive essa tensão, e quase sempre erra para o lado do artesanato excessivo, porque ele dá uma falsa sensação de cuidado. Cuidado de verdade é o cliente saber exatamente o que está comprando.
Um funil não é coisa de vendedor agressivo — é respeito pelo tempo do cliente
Aqui está a parte que mais incomoda advogados, e que eu também torci o nariz no começo: pensar em funil, em captação, em acompanhamento de leads. Soa comercial demais, quase indigno da toga. Mudei de ideia quando percebi que a alternativa ao processo comercial não é a elegância — é o abandono. O potencial cliente que me procurava, recebia uma proposta e sumia não estava dizendo “não”. Na maioria das vezes estava dizendo “ainda não” ou “não entendi o suficiente para decidir”. E eu, sem processo, tratava todos esses “ainda não” como “nunca”.
Montei então uma lógica simples de acompanhamento. Quem recebe uma proposta e não responde entra numa sequência de retomadas com espaçamento pensado — nem sumir, nem sufocar. E quem demonstrou interesse mas claramente não está pronto para decidir entra numa trilha diferente, de conteúdo, em que a ideia não é cobrar resposta, mas ajudar a pessoa a entender melhor o próprio problema até que a decisão amadureça. São dois movimentos distintos: um cobra, o outro educa. Confundi-los é o erro clássico de quem “faz follow-up” mandando a mesma mensagem impaciente três vezes.
O ganho de gestão aqui é menos sobre converter mais e mais sobre parar de desperdiçar. Todo lead que chega custou algo — tempo, reputação, indicação de alguém. Deixá-lo esfriar por falta de um processo de acompanhamento é jogar fora um ativo que você já pagou para adquirir. Nenhum administrador aceitaria comprar estoque para deixá-lo estragar na prateleira; é exatamente isso que fazemos com leads quando não temos cadência.
Precificação: o número que revela se você tem um negócio ou um emprego mal pago
Fecho pela ferida mais sensível. Por muito tempo eu precifiquei por insegurança: olhava para o cliente, tentava adivinhar quanto ele aguentaria pagar e chutava um valor que não afugentasse. É a receita perfeita para trabalhar muito e capitalizar pouco. Preço que nasce do medo do “não” quase sempre nasce baixo.
O que me organizou foi parar de precificar o caso isolado e começar a precificar dentro de um modelo: saber o custo real da minha operação, saber quantas horas de fato um tipo de trabalho consome, e entender que cada proposta precisa sustentar não só aquele caso, mas a estrutura que permite atender bem todos os outros. Um preço não paga um serviço; paga a capacidade instalada que faz o serviço ser confiável. Quando entendi isso, ficou mais fácil dizer um número com firmeza — e, curiosamente, comecei a ouvir menos “não”. Segurança na precificação comunica competência tão claramente quanto qualquer argumento técnico.
O planejamento é o que transforma esforço em direção
Se eu tivesse que resumir esta semana em uma frase, seria esta: trabalhar duro sem modelo de negócio é remar com força sem saber para onde. Planejamento estratégico não é um documento bonito que se faz uma vez por ano e se esquece na gaveta. É um conjunto de decisões práticas e repetidas — onde vou me posicionar, o que vou transformar em produto, como vou acompanhar quem me procura, quanto vou cobrar e por quê — que, somadas, fazem a diferença entre ter uma agenda cheia e ter uma empresa saudável.
O escritório, como qualquer negócio de serviço, não fica de pé pela genialidade de uma tese vencedora de vez em quando. Fica de pé porque, por trás de cada atendimento, existe uma decisão consciente sobre o modelo que sustenta todos eles. Na próxima sexta-feira, vou entrar na frente que mais determina se esse modelo vira realidade ou fica só no plano: as pessoas.
Marco Túlio Elias Alves é advogado e gestor do escritório Marco Alves Sociedade de Advocacia. Nesta série, compartilha o que a rotina de gerir um escritório lhe ensinou sobre administração de empresas de serviços.
